• 1. Стратегическое управление предприятием:основное содержание, этапы выработки стратегии
• 2. Миссия и цели организации. Требования, предъявляемые к выработке миссии и стратегических целей организации
• 3. Анализ стратегических факторов внешней среды организации. Основные составляющие и типы внешней среды. Применение методов PEST и SWOT анализа.
• 4. Методы анализа конкуренции в отрасли. Ключевые факторы успеха. Модель «пяти сил» М. Портера
• 5. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ.
• 6. Стратегия диверсификации. Необходимые рыночные условия и возможные риски
• 8. Стратегия на основе низких издержек. Необходимые рыночные условия и возможные риски
• 9. Стратегия дифференциации. Необходимые рыночные условия и возможные риски. Виды дифференциации.
• 11. Стратегические альтернативы. Условия реализации стратегии

5. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ.

Портфельный анализ - это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ).

СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

• привлекательность отрасли;
• конкурентная позиция;
• возможности и угрозы фирме;
• ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

В литературе наиболее известны следующие подходы:

• «Дженерал Электрик - МакКинзи» или "экран бизнеса";
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа;
• Матрица Абеля.

Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП (стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли - cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.

Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe:

• клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;
• oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;
• пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.

Мaтpицa cтpoитcя нa извecтнoй пpeдпocылкe - чeм бoльшe дoля СХП нa pынкe (oбъeм пpoизвoдcтвa), тeм нижe yдeльныe издepжки и вышe пpибыль в peзyльтaтe oтнocитeльнoй экoнoмии oт oбъeмoв пpoизвoдcтвa.

Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ - "Звeзды", "Дoйныe кopoвы", "Дикиe кoшки" ("Вoпpocитeльный знaк"), "Сoбaки" - и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии для кaждoгo из ниx.

"Звeзды " зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия "звeзды" нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития "звeздa" пpeвpaщaeтcя в "дoйнyю кopoвy".

"Дoйнaя кopoвa" зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия "дoйнoй кopoвы" нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП.

"Дикaя кoшкa", или "вoпpocитeльный знaк", имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия "Дикoй кoшки" имeeт aльтepнaтивы - интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa.

"Сoбaки" пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия "Сoбaки" зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe).

Нa pиcунке пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo "Дикиe кoшки" пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть "Звeздaми", a "Звeзды" c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в "Дoйныx кopoв", a зaтeм и в "Сoбaк". Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт "Дoйныx кopoв".

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

Введение

Рассмотрим одну из самых актуальных задач современного стратегического управления, а именно портфельный менеджмент. Анализ этой проблемы интересен в первую очередь руководителям аналитических отделов банков и инвестиционных компаний и частным инвесторам. Современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

В любой модели стратегического управления обязательно выделяются три стадии:

1) стратегического анализа;

2) стратегического выбора;

3) реализации стратегии.

На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического выбора), которые являются предметом исследования данной лекции, подверглись в последние годы критическим замечаниям. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся.

Цель курсовой работы - рассмотреть и произвести портфельный анализ предприятия.

Объект курсовой работы - ООО «Электромаксимум».

Субъект курсовой работы - портфельный анализ.

В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты портфельного анализа: цели, этапы, матричные методы. При проведении исследования рассматривались методы портфельного анализа, а именно метод SWOT и STEP - анализа, и Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ).

Во второй главе произведен портфельный анализ ООО «Электромаксимум».

Теоретические основы портфельного анализа

Методы портфельного анализа

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ. Портфель предприятия - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ - инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, сокращения и прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ (BCG). Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста-доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами .

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны;

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1.

Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

Определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

Оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

Оценить равновесие корпоративного портфеля.

Высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным .

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

Размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

Число способов реализации конкурентных преимуществ - равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида:

1) объем (концентрированная деятельность)- у предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна;

2) пат (бесперспективная конкурентная деятельность)- у предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности;

3) фрагментация- кэтой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают;

4) специализация- здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.) .

Итак, матрица БКГ помогает выполнить две важные функции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между продуктами в будущем. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эффективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

Матрица «привлекательность отрасли (рынка) - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ» GE/Mc Kinsey-данная модель портфельной матрицы была разработана компанией «Дженерал электрик» совместно с консалтинговой фирмой «Мак Кинси и Ко» в начале 70-х годов XX века.

Позиционирование различных СЕБ ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а горизонтальной осью - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

Методика построения матрицы GEБ McKinsey рекомендует выполнить следующие действия:

1) оценить степень долговременной привлекательности отрасли, для чего:

а) установить и отобрать ключевые факторы, отвечающие специфике данного отраслевого рынка (критерии определения долговременной привлекательности отрасли) 11, с. 297.

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость с точки зрения корпоративных целей (более важному фактору дается более высокий вес, и наоборот; сумма весов равняется единице);

в) определить рейтинг отрасли по каждому фактору (критерию) пункта по пятибалльной шкале (или десятибалльной) от 1 - наименее привлекательный фактор до 5 - очень привлекательный. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то фактор роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет угрозу для фирмы.

г) умножив вес (пункт б) на рейтинг (пункт в), получить взвешенный рейтинг привлекательности. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует интегральную оценку привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5 (при использовании пятибалльной шкалы), а минимальная 1.

Рейтинги привлекательности рассчитывают для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности определяет ее положение на вертикальной шкале, которая разбивается на три равные части, характеризующие уровни привлекательности: высокая, средняя, низкая .

2) используя аналогичную процедуру, оценить количественную меру сильных сторон (конкурентоспособности) СЕБ. Интегральная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли определяет ее положение на горизонтальной оси матрицы, которая показывает, заслуживает ли конкурентоспособность СЕБ быть отнесена к слабым, средним или сильным. Ключевыми факторами успеха, отражающими сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, могут быть: относительная доля рынка, способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису, знание покупателей и рынков, относительное состояние удельных затрат, наличие компетентности в ключевых областях, норма прибыли в сопоставлении с конкурентами, технологические возможности, качество управления (квалификация руководства) и т.д.

Таким образом, матрица GEБ McKinsey имеет размерность 3х3 и состоит из 9 ячеек (квадратов).

Все СЕБ корпоративного портфеля позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу в виде кружков или «пузырьков». При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапе 1 и 2 интегральными оценками соответствующих СЕБ, площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю СЕБ на рынке (в отрасли). Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Согласно таблицы 2 в матрице четко выделяются три области стратегических позиций:

область победителей (три ячейки в верхнем левом углу);

средняя область (три ячейки, располагающиеся по диагонали с нижнего левого угла до верхнего правого угла);

область проигравших (три ячейки в нижнем правом углу матрицы).

Соответственно этим трем областям определяются инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой СЕБ, от высоких для «победителей» до низких для «проигравших».

Таблица 2 - Сильные стороны и конкурентоспособность СЕБ

Таким образом, модель GEБ McKinsey дает определенное ранжирование всех бизнесов корпорации (СЕБ) как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Кроме дифференцированной оценки СЕБ преимуществами данной модели портфельной матрицы являются более широкая область применения (в отличие от матрицы БКГ данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы), большая глубина и совершенство (по сравнению с матрицей БКГ здесь дается многофакторная интегральная оценка параметров модели), гибкость (поскольку эти факторы, показатели выбираются исходя из конкретной ситуации).

Матрица жизненного цикла ADL/LC-в основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL - аббревиатура названия фирмы ArturD. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы (LC- сокращение от LifeCycle - жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад). Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию - нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.

Таким образом, матрица ADL/LC имеет размерность 5х4. В ней все отдельные СЕБ диверсифицированной компании расположены в одной из 20 ячеек - согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (рисунок 1). Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые мы рассматривали при анализе модели GE/McKinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла - до 10.

Рисунок 1 - Матрица жизненного цикла ADL/LC

В соответствии с полученными интегральными оценками параметров каждой конкурентной СЕБ организации все отдельные бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. Каждая клетка матрицы ADL/LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими:

каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL/LC;

для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

По СЕБ, оказавшимся в таких ячейках, сначала делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, затем в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия, которая впоследствии конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений. Фирма ArturD. Little предлагает 24 такие стратегии .

Портфельная компания - англ. Portfolio Company , является компанией, которая представляет собой объект для осуществления инвестиции инвестиционной фирмой, которая специализирует на инвестировании в частный бизнес с целью получения доли в собственном капитале или их полном выкупе. Все компании, в которые фирма вложила свои средства, представляют ее портфель. Инвестиции в портфельную компанию могут осуществляться в форме прямых инвестиций в уже действующие компании или в форме венчурного капитала в создающиеся новые компании. Менеджеры любого инвестиционного фонда пытаются создать портфель из компаний, который позволит максимизировать потенциальную прибыль для инвесторов, при этом, ограничивая риск.

Фондовый рынок, на котором инвесторы покупают и продают акции публично торгуемых компаний, является только одной из форм инвестиционных возможностей для частных инвесторов. Другая форма инвестиций осуществляется через крупные инвестиционные фирмы, которые вкладывают свои средства в частные компании, нуждающиеся в дополнительном капитале. Компании часто нуждаются в дополнительном капитале, чтобы финансировать расширение деятельности, модернизацию оборудования или просто для выживания. Инвестирование в такие компании обычно требует существенного капитала, однако даже одна прибыльная портфельная компания может многократно окупить вложения.

Большинство инвестиционных фондов пытается сформировать портфели, которые предлагают определенную диверсификацию их клиентам. Это означает, что портфельные компании будут выбраны из большого спектра отраслей и могут представлять широкий спектр с точки зрения их положения на рынке. Например, одной из портфельных компаний может быть известная фирма со средними рыночными показателями, которая просто нуждается в дополнительном капитале, чтобы пережить неблагоприятный период. В то время как другой может быть новая высокотехнологическая компания с минимальным послужным списком, но с прекрасной идеей, для финансирования которой необходим значительный капитал.

Подвергая инвесторов разным уровням риска и потенциальной доходности, портфельные менеджеры могут эффективно снизить риск портфеля в целом. Диверсификация портфеля означает, что провал одной единственной портфельной компании, или даже нескольких, может быть смягчен доходами от прибыльных портфельных компаний. Следует также отметить, что портфельные компании могут выбираться и по другим причинам, поскольку в некоторых из них приобретается только доля в собственном капитале, в то время как другие выкупаются полностью.

Портфельный анализ

Портфель предприятия или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных СБЕ, имеющих одного и того же владельца. Портфельный анализ является наиболее часто применяемым инструментом стратегического анализа.

Наиболее известные методы и модели, используемые в портфельном анализе:

Подход М. Портера к анализу конкуренции

Различные двумерные матрицы (БКГ, McKinsey, матрица И. Ансоффа, Arthur D. Little)

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает результаты своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестирования в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что одним из результатов портфельного анализа является достижение состояния сбалансированности, т.е. правильного сочетания подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Регулярно проводимый портфельный анализ нужен для того, чтобы менеджеры всех рангов глубже понимали проблемы бизнеса своей организации, имели ясную картину формирования расходов и прибыли в диверсифицированной компании. Это в свою очередь требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения. Результаты портфельного анализа, в частности, использованы при принятии решения о реструктуризации компании с целью наилучшего использования вновь открывшихся возможностей внутри и вне компании.

Методы портфельного анализа разработаны 30-40 лет назад и являются немногими специализированными методами стратегического менеджмента. Большая часть методов стратегического менеджмента является универсальной.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом рекомендуется, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании и ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основной методический прием портфельного анализа - построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или их продукты могли быть сравнены друг с другом по таким важным критериям, как доля рынка, темп роста продаж, относительные конкурентные позиции, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия при согласовании критериев (например, методом попарного сравнения).

Портфельный анализ предназначен для решения следующих конкретных задач:

согласование бизнес-стратегий и стратегий хозяйственных подразделений

распределение финансовых и кадровых ресурсов между подразделениями

анализ портфельного баланса

установление исполнительских задач

проведение грамотной реструктуризации предприятия.

Во всех матрицах, используемых портфельным анализом, по одной оси откладывается оценка перспектив развития рынка, а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственного подразделения предприятия.

Процесс портфельного анализа отработан и дополняется по следующей упрощенной схеме:

Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на СБЕ. Считается, что СБЕ должны:

обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия

иметь своих собственных потребителей и конкурентов

руководство СБЕ должно контролировать КФУ на рынке

В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, а при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Разрабатывается стратегия каждой СБЕ, после чего бизнес-единицы, имеющие схожие стратегии, объединяются в однородные группы хозяйственных подразделений.

Высшее руководство оценивает бизнес-стратегии всех хозяйственных подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.

На основании такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического анализа, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения предвидеть развитие событий во внешней среде (своеобразного чутья рынка) и других неформализуемых моментов.

Главный недостаток портфельного анализа - использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые далеко не всегда можно экстраполировать на будущее. Наиболее известны подходы, предложенные БКГ и консалтинговой фирмой McKinsey. В любой матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество факторов (например, качество продукции, инвестиции) остаются без внимания.

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения ОДР, по вертикальной - ТРР. Разделив данную плоскость на четыре части, получают искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существующая доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели ЖЦТ и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Если обе гипотезы выполняются, можно выделить 4 группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

1 - новатор

2 - последователь

3 - неудача

4 - посредственность

Каждая СБЕ или ее продукт попадает в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. При использовании этой матрицы очень важно не ошибиться в определении отрасли, в которой работает предприятие.

Графически позиция СБЕ или продукта изображается в виде круга, площадь которого соответствует относительной значимости этого продукта для предприятия, оцениваемую по величине прибыли или используемых активов.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы» («трудные дети»). У них есть перспективы, но им нужны большие финансовые вложения. Зачастую возникает вопрос о прекращении финансирования этих СБЕ и если да, то когда? Если это сделать слишком рано, то можно потерять товар-«звезду». В «звезды» могут попасть как совершенно новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия.

«Звезды» - рыночные лидеры, находящиеся на пике своего жизненного цикла. Они имеют стратегическую привлекательность, но доходы от них малы, т.к. требуются инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, после чего можно воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка падает, «звезды» превращаются в «дойных коров», имеющих лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что им не нужны большие инвестиции, и они обеспечивают большие денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие СБЕ не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые продукты, от которых зависит будущий рост.

«Собаки» - продукты, имеющие низкую долю рынка и не имеющие возможности роста, т.к. находятся в непривлекательной отрасли (высокая конкуренция). Чистые денежные потоки из них нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, то от этих бизнес-единиц надо избавляться. В «зрелой» отрасли «собак» можно оставить, т.к. они защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

Таким образом, последовательность развития продуктов может быть представлена следующим образом:

«Проблема» «Звезда» «Дойная корова» [и если неизбежно] «Собака»

Сбалансированный номенклатурный портфель предприятия в идеале должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и как можно меньше «собак», а типичный несбалансированный портфель, как правило, имеет одну «дойную корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет «звезд», способных занять место «собак». Избыток устаревших товаров («собак») приводит к опасности спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия положительные. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

«траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаров, который занимает место «звезды»;

«траектория последователя». Средства от продажи «дойный коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует один лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

«траектория неудачи». Из-за уменьшения инвестирования «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится «проблемой»;

«траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию развития, становясь «собакой».

Матрица БКГ представляет любую корпорацию в виде подразделений, практически не зависящих друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от двух критериев.

Существо портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы и кому их передать. Изымают обычно у «дойной коровы» и отдают «звезде» или «проблеме».

Таким образом, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

оценить равновесие корпоративного портфеля.

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

стимулирует топ-менеджеров оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

дает простую и наглядную картину относительной «силы» каждой СБЕ в корпоративном портфеле;

показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

стимулирует использование данных о внешней среде;

затрагивает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика матрицы БКГ сводится к следующему:

в ней предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

позиция СБЕ существенно зависит от точного определения границ и масштабов данного рынка;

не всегда можно установить, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

взаимозависимость хозяйственных единиц игнорируется;

определенная цикличность развития товарных рынков также игнорируется.

Портфельные матрицы показывают, что каждое отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делится ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та рано или поздно становится «собакой». Можно напомнить, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли, и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение - поддержание - сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара), а в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее.

Матрица McKinsey

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консалтинговой группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она предназначена для оценки долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции СБЕ.

Модель McKinsey требует гораздо больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.

Матрица портфельного анализа McKinsey - General Electric

Специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Т.к. конкретный рынок всегда является загадкой, можно придерживаться уже принятых перечней факторов.

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто бывает трудно интерпретировать, т.к. высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются только средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

инвестировать целевые улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону высокой конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

деинвестировать и уйти с рынка (или хотя бы сегмента рынка) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

выбрать существенные критерии оценки (КФУ для данного отраслевого рынка);

присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СБЕ.

Пример оценки привлекательности отрасли

Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем шаге. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой СБЕ.

Все подразделения портфеля, проранжированного на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с параметрами соответствующих СБЕ, вычисленных на этапах 1 и 2. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Анализ портфеля можно считать завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Разрыв должен стимулировать пересмотр миссии, цели и стратегии.

Эта матрица является более совершенной, т.к. в ней учитывается значительно большее число факторов. Она более гибкая, т.к. показатели выбираются с учетом конкретной ситуации. Но в отличие от матрицы БКГ в ней нет логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Область применения данной матрицы шире, но получаемые результаты основываются на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

У метода портфельного анализа есть общие недостатки, присущие и матрице McKinsey:

Трудности учета факторов рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста количества факторов более сложной проблемой становится их измерение;

Статичный характер моделей;

Субъективность оценок позиций СБЕ;